자유주식회사

브라이언 M. 카니

저자 : 브라이언 M. 카니
저자 브라이언 M. 카니(BRIAN M. CARNEY)는 리바다 네트웍스RIVADA NETWORKS의 기업 커뮤니케이션 담당 수석부사장. 예일 대학교에서 철학을 전공하고 보스턴 대학교에서 철학 석사학위를 취득했다. 2004~2014년까지 《월스트리트저널》 편집위원으로 일했다. 2003년 유럽 경제를 다룬 기사로 〈프레데릭 바스티아 언론인상〉, 2009년 금융위기 보도로 미국 최고의 경제경영 기사에 부여하는 〈제럴드 로엡 논평상〉을 수상했다.

저자 : 아이작 게츠
저자 아이작 게츠(ISAAC GETZ)는 ESCP 유럽경영대학원의 교수. 대학에서 컴퓨터공학을 전공하고 경영과학 석사학위와 심리학 박사학위를 취득했다. 코넬·스탠퍼드·매사추세츠 대학교의 초빙교수를 역임했다. 직원 자율 리더십에 대한 연구로 2010년 〈신텍SYNTEC 최고 학술논문상〉을 수상했다. 2003년 유럽의 국제경영 교수 톱 8인에 들었으며 2016년 프랑스경영협의회가 뽑은 ‘관리 분야 최고의 작가’로 선정되기도 했다.

역자 : 조성숙
역자 조성숙은 세상의 흐름과 사람의 움직임을 탐구하고 예측하는 책에 매력을 느껴 10년 넘게 경제경영과 심리학 분야의 서적을 전문으로 번역하고 있다. 옮긴 책으로 《MONEY》 《피싱의 경제학》 《퍼펙트 피치》 《지금의 조건에서 시작하는 힘》 《모닝스타 성공투자 5원칙》 《버핏, 신화를 벗다》 《이성의 동물》 《초보 투자자를 위한 12가지 투자 기초》 《피터 드러커의 매니지먼트》 등이 있다.

개정판 서문
서문

1‘하우’ 회사와 ‘와이’ 회사
‘재미있는 시절’의 끝 | 오즈의 마법사를 찾는 방법 | 실패의 공식 | 같은 배에 탄 운명 | 혁신 제품은 어떻게 탄생하는가 | 결재만 받다가 끝나는 하루 | 청소부에게 어디까지 기대할 수 있을까

23% 통제의 함정
노를 저어도 배가 그대로인 이유 | ‘하우’ 회사는 진짜 성장을 거두는가 | 회계사가 미처 알아차리지 못하는 비용 | 직원의 스트레스가 극에 달할 때

3장인이 사라진 자리에 등장한 기계
‘하우’ 회사 문화의 끈질긴 생명력 | 영장류 세계로의 여행 | 원숭이가 가능하면 인간도 가능하다

4자유는 무정부상태가 아니다
회사의 비전에 가슴으로 동참하는가

5자유주식회사를 만든 사람들
식탁에서 얻은 교훈 | 감탄하는 사람에서 실행하는 사람으로 | 언제까지 구경만 할 것인가

6대체 우리 회사/직원의 문제는 무엇인가
블로킹백으로서의 리더 | 중간관리자를 저격하지 마라 | 맞물린 세 개의 원

7아무리 뿌리 깊은 문화라도 바꿀 수 있다
잔디깎이 기계를 수리하는 상식 | 일선으로의 권한 위임 | 경영자의 너그러움이 창의성을 성장시킨다

8기꺼이 움직이게 하는 시스템 1
보상보다 즐거움이 몰입도를 높인다 | 못된 상사를 내보내게 한 심리학자의 조언 | 심신의 평안, 지배욕, 행복감 | 대학교에서 발생한 폭력 사태 | 세계가 주목한 덴마크의 기적 | 무너진 왕국의 실패담

9기꺼이 움직이게 하는 시스템 2
키잡이가 배에서 사라지기까지 | 자유에 적응하지 못한 직원이 있을 때 | 자연발생적 리더의 탄생 | 미키 마우스의 옛날 이름

10‘와이’ 회사가 주는 커다란 보상
폐쇄 직전의 공장을 회생시키다 | 지위로 사람의 순위를 매기는 관료주의 | 통제라는 환상과 착각 | 노사 협력의 좋은 예

11미치지 않기로 결심한 광고인
낮은 이직률, 부메랑, 여타 초자연적 현상

12이코노미 클래스를 이용하는 오너
청소부가 아니라 서비스 대행인 | 모순을 바라보는 시각 | 용기 있는 인정

13엔지니어에서 경영자가 되다
문화 디자인의 시작 | 사무실 확장과 연봉 인상을 거절하다 | 공간의 변화로 생각을 확장하다 | 때로는 광신도처럼 보일 수도 있다

14나비 편대
문서화를 향한 욕구 | 자유의 의미를 전수하다 | 영원히 경계할 것 | 개방적인 정보 공유가 가져다주는 것들 | 인간은 직사각형이 아니다 | 위험할 때 울리는 신호 | 보편적인 인간의 욕구를 인정하는가 | 소크라테스의 지혜

에필로그
주

회사가 지시하기를 멈추고 듣는다면
직원 모두에게 ‘장인정신’이 생기는 건 시간문제다

갤럽은 미국 직장인의 몰입도에 대한 광범위한 설문 조사를 정기적으로 시행하는데, 결과는 언제나 비슷하다. 2013년에는 일반 기업에 다니는 직장인 중 30%만이 “업무에 몰입한다”고 대답했고, 52%는 “몰입하지 않는다”고 응답했으며, 18%는 “적극적으로 업무에서 이탈한다”고 대답했다. 적극적인 업무 이탈이 무엇인지 이해가 가지 않는다면 이렇게 상상하면 된다. 8인 1조로 노를 젓는 배가 있다. 앞자리에 앉은 리더 둘은 열심히 노를 젓는다. 가운데 다섯 명은 가끔씩 노를 물에 담갔다 뺐다 하면서 노를 젓는 시늉만 한다. 제일 끝에 앉은 사람은 열심히 노를 젓는다. 단, 그가 노를 젓는 방향은 나머지 일곱 명과는 정반대다. 리더는 의문이 든다. 물살은 요란하게 튀는데 왜 배(회사)는 제자리인 걸까?

그렇다면 직원의 몰입을 방해하는 것은 무엇일까? 《자유주식회사》는 회사의 ‘통제’를 가장 큰 문제점으로 지적한다. 회사의 이 오래된 습성을 이해하려면 산업혁명 시절 시작된 분업으로 거슬러 올라가야 한다. 당시의 노동자들은 생전 처음으로 자신이 작업한 최종 결과물을 볼 수도 없었고 통제할 수도 없게 되었다. 그전까지 농부는 작물을 수확하기까지 필요한 노동량을 직접 결정했고 파종부터 수확까지 모든 과정을 눈으로 확인했다. 오랜 도제 수련을 마치고 기술을 습득한 장인은 완벽한 상품을 만들려면 어떻게 작업해야 하는지 알아서 결정했다. 그러나 생산 과정의 작고 특정한 부분만 담당하도록 배정받은 공장 노동자로서는 완제품이 나오기까지 제품 하나에만 매진하는 것이 불가능했고 그럴 필요도 없었다. 정해진 절차에 따라 (그리고 자신을 감독하는 관리자의 지시에 따라) 정해진 작업만 하면 되었다. 그러면서 작업에 대한 통제감 상실, 목적의식 상실, 그리고 최종 결과물에 헌신하려는 의지까지 상실하고 말았다. 그렇기 때문에 관리자는 노동자를 더 강하게 감독해야 했고, 공장에 시계를 두어야 했으며, 다른 통제 수단이 필요해졌다. 이렇게 시작된 통제가 시대와 상황이 바뀐 지금도 계속되고 있는 것이다.

《자유주식회사》는 인간이 일하는 데 자유가 필요한 이유, 자유를 상실한 원인, 자유를 부여받은 개인/회사의 성장 등을 역사, 경제, 심리에 근거한 다양한 사례를 들어가며 조목조목 설명한다. 한 편의 재미있는 소설처럼 읽히기도 하는 이 책은 현재 몸 담은 직장에 아쉬움과 갈증을 가진 직장인은 물론이고 작게는 팀을 이끌거나 크게는 회사를 운영하는 임원에게도 ‘명백한 대안’이 되어줄 것이다.

《자유주식회사》는 이제 자유(기업 자율화)는 일부 기업의 선택이 아니라 달라진 시대, 즉 ‘미래의 업무 형태’로 정의한다. 독자들은 이 책을 통해 즐겁고, 건강하고, 발전적으로 일하는 비전을 그려볼 기회를 갖게 될 것이다.
자유주식회사 속 놀라운 사례와 실험

청소부에게 어디까지 기대할 수 있을까

기업 자율화 운동을 시작한 지 2년이 지난 어느 날, 황동주조회사 파비(FAVI)에서 일어난 일이다. 저녁 여덟시 삼십분쯤 야간 청소 담당자인 크리스틴이 사무실을 정리하고 있을 때, 전화가 왔다. 전화를 건 사람은 파비를 방문하기로 약속돼 있었고 픽업해주기를 기다린다고 말했다. 크리스틴은 만날 장소를 정하고 전화를 끊고 바로 직원용 자동차를 타고 공항으로 가서 손님을 호텔까지 태워다준 후, 다시 회사로 돌아와 세 시간 전에 중단했던 사무실 청소를 재개했다. 사실 전화를 건 사람은 파비의 중요한 새 고객인 피아트(Fiat) 자동차의 감사였는데 파비의 CEO와 시간이 어긋나 곤란한 상황에 처해 있던 것이다. 피아트의 감사는 나중에 CEO에게 이렇게 말했다. “그분은 아주 친절하고 공손했어요. 그런데 재미있게도 내가 누구인지 전혀 모르는 것 같았습니다.” 하지만 더 재미있는 것은 CEO 역시 이 중요한 손님을 태워다준 의문의 직원이 누구인지 끝까지 모를 뻔했다는 사실이다. 크리스틴은 자신이 한 일을 다른 사람에게 말할 필요가 없다고 생각했다. 사무실 청소라는 자기 일이 따로 있었지만, 왕복 300킬로미터를 운전할 사람이 당시에 자신밖에 없었으므로 마땅히 해야 할 일이라는 생각에 허락을 받을 생각조차 하지 않았다. 크리스틴은 문제가 생긴 순간 스스로 회사 그 자체가 된 것이다.

그러나 만약 관료주의 회사였다면 크리스틴은 자기 일을 등한시하고 허락도 없이 회사 차량을 썼다는 이유로 처벌을 받을 수도 있다. 혹은 공로에 깜짝 놀란 회사가 직원을 영웅으로 만들 수도 있다. 하지만 기업 자율화가 정착된 회사에서는 둘 중 어느 것도 하지 않는다. 임직원 모두에게 이미 이것이 하나의 습관이자 예의로 자리 잡았기 때문이다.

직원의 통제감 유무는 회사의 비용을 좌우한다

일부 회사는 업무 스트레스를 받는 직원이 있어도 대수롭지 않게 여긴다. 그러나 이것은 큰 실수다. 미국 기업이 스트레스로 인한 결근, 생산성 하락, 의료비 지출에 치르는 비용은 한 해 평균 적게는 1,500억 달러이고 많게는 3,000억 달러가 넘는다고 한다. 그렇다면 기업 한 곳당 발생하는 숨은 비용은 얼마일까? 미국 노동통계청은 스트레스로 인한 연간 비용을 직원 1인당 1만 달러로 집계한다.

다행스러운 것은 직장 내 스트레스원에는 굉장히 중요하면서 또한 개선이 가능한 요소가 한 가지 있는데 바로 직원이 업무에 대해 느끼는 통제감이다. 상황이나 사건을 자신이 전적으로 통제할 수 있다고 생각하는 직원은 아무리 힘들어도 스트레스를 적게 받고 오히려 ‘도전할 만한’ 일로 여긴다. 전투기 파일럿은 비행 임무, 심지어 전투 중 임무 수행에도 스트레스를 받지 않는다고 한다. 전투기 조종을 자신이 온전히 통제할 수 있다고 생각해서다. 실제로 파일럿은 자신이 조종을 통제하지 못하는 모의 비행 훈련 때 더 많은 스트레스를 받는다고 한다.

직원 개인이 통제할 수 있다고 인지하면 스트레스원에 대한 ‘감정 반응’이 최소한으로 줄어든다. 한 예로 영업사원은 고객이 갑작스럽게 늘어도 자신이 상황을 통제할 수 있다고 생각하면 늘어난 업무량을 알아서 자신 있게 조절하고 관리할 방법을 찾아낸다. 어쩌면 이때 영업사원을 지배하는 것은 부정적 감정 반응이 아니라 긍정적인 도전 의식일 수 있다. 이렇게 통제감을 느낀 사람은 스트레스를 주는 사건에 맞서 건설적 대응 방법을 찾아내려 적극적으로 노력한다.

심리학자인 한스 보스마 등이 5년에 걸쳐 영국 공무원 1만 명의 스트레스 수준을 연구한 결과 업무를 통제하지 못한다고 생각하는 공무원은 통제할 수 있다는 사람에 비해 심장병 발병률이 남자 50%, 여자 100%나 더 높았다.

보상보다 즐거움이 몰입도를 높인다

한 심리학자가 시끄러운 소리 때문에 연구가 잘 되지 않았다. 창문 밖으로 보니 아이들이 축구를 하고 있었다. 그는 아이들에게 이곳에서 축구를 하면 앞으로 1달러씩 주기로 했다. 아이들은 매일 와서 열심히 축구를 했다. 어느 날 심리학자는 밖으로 나가 말했다. “아저씨도 재밌게 보기는 했는데 오늘은 지폐가 없고 동전만 있네. 그러니 25센트 동전 두 개씩 주마.” 아이들은 돈이 줄어든 것에 실망했지만 어쨌든 축구를 계속했다. 이런 식으로 돈을 계속 줄여나갔고 이틀 후 심리학자는 아이들에게 10센트씩만 주었다. 그러자 아이 하나가 거만한 태도로 돈을 거절하며 말했다. “이깟 10센트 받고서는 여기서 축구 안 할 거예요.” 아이들은 다시는 오지 않았고, 심리학자는 그 결과에 아주 만족했다.

아마존 독자 리뷰

얼마나 이 책을 즐겁게 읽었는지 이야기하기 위해 이 글을 쓴다. 심리학, 경영적인 상식, 그리고 오래전부터 내려오는 지혜를 섞은 이 책은 훌륭한 읽을거리를 넘어 ‘인간 행동에 관한 완전히 새로운 차원’을 열어준다.

현대사회는 사람이 단지 돈이나 이익과 같은 소유물에서 만족감과 동기가 부여된다는 주장과 배치되는, 사람은 원래부터 생산성, 창의성, 자기표현과 자유를 향한 갈망에 따라 움직인다는 주장은 놀라울 정도로 강력하며 철학적이다. 심리학 공부를 시작한 사람으로서 자세하게 연구해보고 싶은 생각이 들게 한다. _Yudi

우리의 직장 생활은 ‘사람’이 일하는 곳에서 발전한다. 독립된 인간으로서 존중받는다고 생각할 때 사람은 훨씬 더 생산적이 된다. 이러한 생각이 어떻게 실제로 나타나는지 통찰을 얻고 싶다면 이 책을 보라. _Tim Ward